 |
| Analiza grup strategicznych jako element kształtujący proces formułowania strategii konkurencyjności, ... |
| |
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
//-->Akademii Ekonomicznej w KrakowieZeszytyNaukowe nr6732005Janusz FudaliƒskiKatedra Podstaw Organizacji i ZarzàdzaniaAnaliza grup strategicznychjako element kszta∏tujàcyproces formu∏owania strategiikonkurencji1. Istota procesów konkurencyjnychKażde przedsiębiorstwo dysponuje określoną strategią prowadzenia gry konku-rencyjnej na rynku. Może być ona efektem działań niezamierzonych, lecz znacznieczęściej stanowi wynik prowadzonych wcześniej gruntownych analiz sektorowych.Metodologia tych analiz musi mieć charakter kompleksowy i wielowymiarowy, cooznacza konieczność stosowania zróżnicowanych technik badawczych umożliwia-jących określenie całościowego tła konkurencji.Analizy strategiczne przez długi okres opierały się na koncepcji rozwoju z latwcześniejszych. Badanie konkurencji sprowadzało się do badania udziału w rynku.Złotym środkiem dla przedsiębiorstwa była zasada: uzyskać dominującą pozycjęna szybko wzrastającym rynku. Stopniowo pojawiały się koncepcje bardziej roz-winięte. Do nich należy analiza pozycji konkurencyjnej. W podejściu tym naciskzostał położony na dwa zagadnienia:– analizę kontekstu konkurencji (koncepcje M.E. Portera),– badanie atrakcyjności i wartości dziedziny (bezwzględna wartość określanaprzez czynniki o charakterze obiektywnym oraz względna, rozpatrywana przezpryzmat pozycji konkretnego przedsiębiorstwa)1.Tak rozumiany charakter analiz stanowi podstawę podejmowania decyzji stra-tegicznych na podstawie obszernej bazy informacyjnej. Możliwości pozyskiwaniaStrategor,Zarządzanie firmą, strategie, struktury, decyzje, tożsamość,PWE, Warszawa 1995,s. 30 i 46.156Janusz Fudalińskidanych informacyjnych oraz sposób ich przetwarzania znajdują odzwierciedleniew prezentowanej poniżej koncepcji analizy wewnątrzsektorowej – analizie grupstrategicznych.Skuteczne działanie na rynku implikuje możliwość osiągnięcia przewagikonkurencyjnej w danej branży. Można wyróżnić dwa rodzaje przewagi konku-rencyjnej2:1) potencjalna przewaga konkurencyjna – wyrażająca się przede wszystkimw przewadze nad innymi konkurentami, jednakże bez konfrontacji z preferencjaminabywców. Jako źródła przewagi konkurencyjnej można wymienić dwie sfery:– sferę zasobów, którą dysponuje dany konkurent, ale których posiadanienie gwarantuje osiągnięcia przez niego potencjalnej przewagi konkurencyjnej.Większe i lepsze zasoby są koniecznym, ale nie wystarczającym warunkiem jejosiągnięcia;– sferę umiejętności. Decydującym czynnikiem jest racjonalność wykorzysta-nia będących w dyspozycji przedsiębiorstwa zasobów, a o tym decyduje wyższypoziom umiejętności. Skojarzenie tych dwóch czynników (większe i lepsze zasoby,wyższy poziom umiejętności) jako kategorii komplementarnych umożliwia osią-gnięcie potencjalnej przewagi konkurencyjnej;2) Efektywna przewaga konkurencyjna – powstająca w następstwie konfron-tacji przewagi potencjalnej z preferencjami nabywców i kryteriami nabywaniaproduktów lub usług.W analizie konkurencji wewnątrzsektorowej należy zwrócić szczególną uwagęna dynamikę procesów. Ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa powinnamieć charakter niewątpliwie wielowymiarowy, lecz również w wyniku jej zasto-sowania należy wyodrębnić cechy mogące stanowić o trwałej przewadze nadkonkurentami. Oznacza to ciągłe (procesualne) konfrontowanie potencjału firmyz zachodzącymi w danej branży zmianami, które mogą zmodyfikować konfigura-cję kluczowych wartości determinujących pozycję przedsiębiorstwa w sektorze.2. Analiza grup strategicznych jako jedna z metod analizysektorowejNarzędziem opracowanym przez M.E. Portera i wykorzystywanym do moni-torowania konkurencji w sektorze jest analiza grup strategicznych. Pod pojęciemgrupy strategicznej rozumie się zbiór przedsiębiorstw wykorzystujących podobnąkombinację wymiarów strategii konkurencji. Operacjonalizacja wymiarów stra-tegii przybiera z reguły postać konkretnych cech, które następnie odpowiednioopisane stanowią podstawę konstruowania mapy grup strategicznych.2W. Wrzosek,Funkcjonowanie rynku,PWE Warszawa 1997, s. 58.Analiza grup strategicznych…57Wyczerpujący opis cech bliższych i dalszych konkurentów przedsiębiorstwa jestpodstawą ich kwalifikacji do określonych grup strategicznych (pod warunkiem,że sektor nie należy do rozproszonych i można dokonać opisu jego uczestnikówwedług podobnych lub tych samych strategii). Grupa strategiczna podobnie jaksektor, nie jest tworem administracyjnym, trwale istniejącym, stabilnym w cza-sie. Walka o najlepszą pozycję na rynku toczy się i oznacza płynność w zakresieskładu poszczególnych grup3. Powody ich powstawania oraz istnienia mogą byćróżnorodne. M.E. Porter zalicza do nich4:– posiadane przez firmy umiejętności i zasoby;– nastawienie do ryzyka oraz cele działalności;– zróżnicowane bariery mobilności zależne od procesu ewolucji sektora(można stosować strategie we wczesnym etapie rozwojowym branży, którychwykorzystanie w późniejszym czasie dla nowych uczestników jest kosztowniejsze,jednak w miarę rozwoju procesów ewolucyjnych potencjalna konieczność zmianystrategii może nie być realna z uwagi na poczynione działania inwestycyjne, comoże oznaczać uprzywilejowaną pozycją dla nowo wchodzących do sektora firmkorzystających z doświadczeń innych podmiotów);– zmiany strukturalne sektora (wielkość sektora, zachowania nabywców,zmiany technologiczne).Należy stwierdzić, że mapa grup strategicznych jest niezwykle użytecznymnarzędziem analizy konkurencji wewnątrz sektora, ponieważ umożliwia identy-fikację:– bezpośrednich konkurentów,– obszarów walki konkurencyjnej na rynku,– stopnia jego zróżnicowania,– linii strategicznych działań konkurentów,– pozycji firmy w złożonej konfiguracji konkurencji sektorowej.Mapę grup strategicznych tworzy się na podstawie dwóch kryteriów różnicu-jących zasadniczo strategie funkcjonowania przedsiębiorstwa na rynku, np.: spe-cjalizacja asortymentowa, jakość oferowanych wyrobów (rys. 1). Po ich wyborzedobierane są różnorodne konfiguracje zmiennych w efekcie czego powstają mapygrup strategicznych, w przestrzeni których umieszcza się konkretne firmy. Wokółskupisk przedsiębiorstw w różnych obszarach mapy zakreśla się koła proporcjo-nalne do wielkości grupy strategicznej określanej jej udziałem w sprzedaży.B. Urbanowska-Sojkin,Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu,AEw Poznaniu, Poznań 1998, s. 89.4M.E. Porter,Strategia konkurencji, Metody analizy sektorów i konkurentów,PWE, Warszawa1994, s. 145–148.358Janusz FudalińskiJakośćwysokaLindtStollwerkdobraWedelKraft FoodsprzeciętnaWawelniskaGoplanawąskaumiarkowanadywersyfikacjaSpecjalizacjaasortymentowaRys. 1. Przykładowa mapa grup strategicznychŹródło: opracowanie własne.Zatem postępowanie przy konstruowaniu mapy grup strategicznych przybierapostać następujących etapów5:– identyfikacja kryteriów różnicujących strategie przedsiębiorstw w sektorze,– sporządzenie różnych wariantów map grup strategicznych z użyciem parz wybranej listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa,– wyznaczenie miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej,– narysowanie koła wokół każdej grupy strategicznej.3. Mo˝liwoÊci metodologicznych usprawnieƒ w analiziegrup strategicznychIstota metody analizy grup strategicznych sprowadza się do faktu, że firmywykorzystują zróżnicowane strategie rozwoju swojej działalności, kierując sięaspektami związanymi z rozwojem branży, wiedzą technologiczną itp. W konse-kwencji po identyfikacji skupisk walki konkurencyjnej w obrębie danej branży,można dokonać introjekcji bezpośrednich konkurentów, ponieważ konkurencjatoczy się wewnątrz danej grupy strategicznej. Postrzeganie jako konkurentówi w związku z tym analizowanie w początkowych fazach badań sektorowych stra-tegii firm znajdujących się w zupełnie odmiennych grupach strategicznych, nieG. Gierszewska, M. Romanowska,Analiza strategiczna przedsiębiorstwa,PWE, Warszawa1999, s. 122.5Analiza grup strategicznych…59zagrażających bezpośrednio istnieniu innej grupy, byłoby marnotrawieniem i czasui środków. Ponadto nie należy ignorować ich istnienia i potencjalnego związanegoz nimi zagrożenia, stąd prowadzenie często wspólnych działań przez przedsiębior-stwa z danej grupy strategicznej mających na celu osiągnięcie korzyści w zakresiezwiększenia barier wejścia do grupy innym konkurentom i strategicznych wobecnich posunięć.Wydaje się, że interesującym rozwiązaniem wzbogacającym dodatkowo war-tość tego narzędzia analizy konkurencji wewnątrzsektorowej byłoby ukazywaniestruktury wewnętrznej danej grupy strategicznej poprzez jej podział z punktuwidzenia udziału w sprzedaży danej firmy w stosunku do udziału w sprzedażycałej grupy strategicznej. Dodatkowy nakład pracy z tym związany byłby rekom-pensowany większą dokładnością analiz w ramach danego sektora i pozwoliłby nabardziej szczegółową ocenę pozycji konkurencyjnej firmy w różnych kompilacjachwymiarów strategicznych.Postulat skupienia wysiłków analitycznych na grupie strategicznej, do którejzaliczane jest przedsiębiorstwo dokonujące analiz, odnosi się do początkowychetapów analizy i nie zakłada wykluczenia badań pozostałych grup strategicznych.Jest wręcz zalecana ich analiza chociażby z uwagi na konieczność komplekso-wości prowadzenia badań, jak również z tego powodu, że granice pomiędzyposzczególnymi grupami mają często charakter umowny (wynikają z przyjętychkryteriów różnicujących) oraz są płynne, bo zależne od konfiguracji warunkówkonkurowania i przyjętych przez przedsiębiorstwa strategii działania.Elementem utrudniającym syntetyczne wnioskowanie, opierając się na ideibudowy mapy grup strategicznych, jest możliwość przynależności konkretnejfirmy do różnych grup strategicznych zależnie od tego, jakie kryteria są wykorzy-stywane przy ich konstruowaniu.Wydaje się, że pomocne w opracowaniu możliwości wyciągnięcia syntetycz-nych wniosków byłoby stworzenie w układzie tabelarycznym zbioru kryteriów(par tworzących daną konfigurację mapy grup strategicznych – przykładowezawiera rys. 1), ich rangowanie (przyporządkowanie wag)6z punktu widzeniapoziomu istotności cech (wymiarów strategii), a następnie ocenie wariantówmap grup strategicznych w stosunku do konkretnego rynku i sytuacji, w danejPrzyporządkowanie wag poszczególnym wariantom map grup strategicznych może byćdokonywane dwoma sposobami. Pierwszy zakłada ustalenie na początku wartości sumarycznejwszystkich wag dla poszczególnych konfiguracji map grup strategicznych i następnie ich rozłożeniepoprzez różnicowanie poziomu istotności stworzonych konfiguracji map (np. wartość sumarycznawag może mieć wartość 1). Drugi sposób zakłada przyporządkowywanie zróżnicowanych wagposzczególnym analizowanym mapom grup strategicznych bez ograniczeń zmuszających do otrzy-mania konkretnej wartości sumarycznej wag. Z reguły jednak proponowany jest sposób pierwszyi on również został zaaplikowany w proponowanej metodzie.6
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
zanotowane.pldoc.pisz.plpdf.pisz.plrumian.htw.pl
|
| |
|
|
|
| Linki |
| |
- Strona startowa
- Analiza podaży polskiego rynku cukru w 2008 roku. wydrukować, rynek cukru w Polsce, rynek cukru
- Analiza głównego i praktycznie jedynego dowodu w sprawie katastrofy pod Smoleńskiem w dniu 10 kwietnia(1), SMOLEŃSK 10.04.2010
- Analiza porównawcza gmin Godziesze Wielkie i Opatówek na przykładzie budżetów gmin w latach 2006 - 2010, Prace naukowe z Chomika i torrentów
- Analiza stategiczna firmy XXX S.C.(39 strony),
- Alternatywne metody analizy technicznej, Poradniki
- Analiza wina i inne, Kurs Sommelierski
- Analiza funkcji baz danych, Pierdoły
- Analiza i interpretacja linii głowy, ►CHIROMANCJA◄
- Analiza rysunku dziecka, magistera
- Analiza fizykochemiczna kobiety,
- zanotowane.pl
- doc.pisz.pl
- pdf.pisz.pl
- spartaparszowice.keep.pl
|
| |
|